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药企战略整体解决方案
发布时间:2019-5-31 10:03:00   点击:次   【打印】【关闭

 为什么中国为数不少的药企深陷发展泥潭、成长无力、前景迷茫、研发陷阱“四大困局”?从根本上说有外部环境原因也有具体药企自己的原因,既有共性的原因也有个性的原因。但是,缺乏远见和准备无疑是各种原因中比较集中和普遍的原因。一些有远见的药企早在5年前、10年前甚至20年前就已经对目前的状况和未来的趋势有所洞见,他们并没有跟着政策亦步亦趋的前进,也没有与政策进行博弈,而是对中国乃至全球药品及治疗领域有清醒的认知,及早进行了准备,所以有今天的局面。这些药企没有陷入“四大困局”,今天的政策走向、竞争格局正是这些有远见药企所期盼的局面,他们感觉到大显身手的机遇来到了。

为什么今天中国医药产业正在发生生存要素、产业结构、国际化、风险“四大生态重构”?这是由于百姓健康需要、内外环境变化和中国医药产业本身生存多种因素综合作用的必然结果,不得不重构,不能不重构。

我们先分析一下世界第二大医药市场、近五千家药企、近三百家上市医药企业为中国百姓提供了哪些“先进”产品。

下表是2018年上半年中国医院市场与同期国际医院市场用药种类对比。从表中可以看到,中国医院市场的畅销品种前十种中有七种老掉牙的化学药,一种盐水,一种血液制品,一种植物药。而国际市场前十种药品中有七种单抗,两种小分子药品一个融合蛋白,供给百姓的基本是全球最先进的产品。

所以中国医药产业必须“重构”,推动创新药发展。

下图是中国最具明星特质药企研发费用和营销费用占总销售额的比例与跨国医药巨头的对比。

从下图中可以看到,中国医药巨头营销费用与研发费用占总销售额的比例为4:1,而国际医药巨头营销费用与研发费用占总销售额的比例为1.75:1,毫无疑问,中国药企在推销上用的资源远多于在技术进步和新产品开发上用的资源。所以医药生态不“重构”是不行的。

在看看“药占比”这个指标,以2016年为例,当年中国药品销售额为17000亿元,而当年全国卫生总费用是46345亿元,就是说药品占卫生总费用的比例为36.68%,而同期世界经合组织国家平均药占比只有16%,如果按照全球通用的“药占比”来衡量,中国患者实际上多花了9600亿,就是说用药的技术、疗效档次是二三流,而费用远高于一流治疗水平。“神药”功不可没,所以不推动产业生态“重构”中国百姓的医疗获得感很难提升。

基于如此的认知,中国医药产业的生态重构是必须的、不可避免的而且不可逆转。那处于“四大困局”的药企不能再 “视而不见”,必须猛醒并尽快付诸行动。

基于前面九篇文章对药企发展战略的认知,战略对企业之所以具有价值和普遍意义是由于它能够给企业带来清晰的目标、卓越的远见、良好的执行力和可以预期的结果,否则它什么都不是。

许多药企经营者热衷于王阳明的“知行合一”理论,但是往往割裂了知行之间的关系,将知与行当做两个环节、两件事情去看待。在笔者看来,知与行是一个整体的两个方面,只有善行才意味着真知,没有善行就无法判断你是否真知。

进一步思考,在知与行这个整体中暗含着另一个非常重要的元素,就是果,真知、善行、成果。果是对行和知的检验,知和行是果的成因,三位一体不可偏废。

在战略方面亦是如此,战略一定要可以落实,而且要得到结果,成果是战略和战略落实的结果,战略和战略落实是战略成果的成因,用结果检验战略和落实行为是否正确, 用战略和战略落实实现战略成果。

 

由此我们导出在VUCA时代战略体系的魔鬼三角方程(见下图)。

 

本系列文章中第四篇《重生之道》和第七篇《药企战略之执行与领导力》分别阐述了战略力、执行力和领导力对于处于“四大困局”中的药企在“四大生态重构”环境下的对策,本篇重点阐述战略力、执行力和领导力之整体一致性。

有个“谁去给猫挂铃铛”的故事颇能恰当地形容执行力和领导力对战略力能否充分发挥的作用。有一群老鼠开会,研究怎样应对猫的袭击。一只被认为“聪明”的老鼠提出,给猫的脖子上挂一个铃铛。这样,猫行走的时候,铃铛就会响,听到铃声的老鼠就可以及时跑掉。大家都公认这是一个好主意。可是,由谁去给猫挂铃铛呢?怎样才能挂得上呢?这些问题一提出,老鼠都哑口无言了。

这里面反映了执行力和领导力与战略力之间非常密切和直接的联系。如果抛开猫和老鼠之间生物链层面上的天敌关系和双方悬殊的搏杀能力,方才的“主意”应该说天衣无缝。但是考虑到猫与老鼠的“宿怨”和悬殊的搏杀能力,没有那个老鼠愿意去做这项危险的“工作”,在这个层面,老鼠会议的“主意”就是缺乏执行力资源和能力的战略。抛开这些,让哪个老鼠或哪些老鼠来执行给猫挂铃铛这项任务,则反映了领导力的强弱。怎样发挥卓越的领导力能够说服个别老鼠或组建一个老鼠团队去执行这项“艰巨”任务?或者能够让个别老鼠或老鼠团队能够主动的执行这项任务?

在医药产业现实经营中也有大量的案例说明战略力与执行力和领导力不匹配。比如有一家以治疗皮肤病为主的制药企业,战略制定后执行两年效果非常不好。经过调查和研究发现有以下几个方面的原因:

第一,这份战略确实有没有考虑到的方面,如行业外巨头通过并购进入皮肤病领域,以全新技术武装的新药新剂型已经进行三期临床试验,皮肤病疾病谱正在发生变化。

第二,新药上市所需要的巨额营销费用没有在当年预算中安排。

第三,在营销一线过去几年中作风硬朗、专业能力强、业绩比较好的几位骨干正陆续离开公司。

第四,这些骨干只知道目前的经营和管理措施,对下一步的打算和安排完全不知道。

 

在上述案例中,这个战略没有考虑到执行力资源和领导力资源的制约,而执行力资源和领导力资源也没有全力以赴配合战略,战略力、执行力和领导力之间内在的有机联系被人为分割。

VUCA时代战略体系魔鬼三角方程详图

一、战略力在魔鬼三角方程中的核心是远见,所以药企及其产品要有明确的定位和目标。关键是与执行力和领导力协同和配合。主要作用是凝聚人心和汇聚智慧。目的是既要使每个业务单元和岗位充满活力又要确保企业整体一致面对市场。

二、执行力:正象“知行合一”中只有“知”没有“行”就难以有“果”一样,战略体系中只有分析、定位和取舍还不足以让战略落地并结出丰硕果实,必须有战略层面的“行”,就是执行。

本世纪初拉里•博西迪(Larry Bossidy)和拉姆•查兰(Ram Charan)《执行——如何完成任务的学问》一书在中国出版,一时经营者和职业经理人几乎人手一册,最大的好处是找到了完不成任务的最大理由——执行力,最大的副产品就是推脱成为上级最好的代名词。在热浪过去后,我们才知道,原来良好的执行实际上已经存在于战略体系之中。

执行力最原始的动力是战略。

许多做中高管的职业经理人甚至药企掌门人仅仅将执行作为对下级的要求和考核标准,而不去反思和改变自己,这是执行力不足最原始的缺憾,良好的执行一定是在战略层面就考虑到。

为数不少的药企看到一些创新型药企由于持续有一类新药上市,业界和资本市场对此也颇为看好,企业市值一飞冲天。所以也想做创新药,但是做创新药需要长时间、持续的投入,你的现金流能支撑吗?你准备好做处方药的营销人才了吗?许多OTC药企将长期从事OTC销售的人才转移到处方药市场,以为都是药品销售,学一学就可以适应,多数这样做的药企都折戟沉沙。你有做创新药的研发人才吗?许多仿制药药企通过并购和外部高薪招聘获得了世界水平的研发机构和研发人才,但是几年下来后钱没少“烧”,摊子铺的很大,但是成果寥寥。

这是医药产业战略不支持执行最为典型案例。

如果你能解决这一源头问题,在战略中就有执行的基因和安排,接下来就是如何构建与战略相匹配,能够执行落地的制度体系、标准体系、流程体系、人才体系和企业运营机制。

执行力的核心是战略流程、运营流程和人力资源流程。

三、领导力:领导力这一命题在中国也火了好长时间,至今尚未归于寂寞,为什么会如此呢?就是企业各级经营者和管理者包括职业经理人甚至掌门人都想提高自己的领导力,但是又不知道什么是领导力,抓不着、看不见,很是费心。

领导力这一命题在战略框架中之所以如此重要,是由于如果缺失领导力这关键一环,战略和执行力的效果都会打折扣,战略、标准、制度、流程都是死的,而执行战略的人是活的,有血有肉的,有情感有思想的,必须用领导力这个火种点燃。

在4800家药企中,多少药企的掌门人长期不深入一线但是又听不得一线反映情况特别是不好的情况?有多少掌门人不了解客观情况但又掌握着几乎无限的、全部的权利?有多少掌门人的下属不敢说真话?有多少掌门人打断下属汇报后滔滔不绝的说教?有多少掌门人自觉得“无所不能”?这实际上都是领导力的缺失。

什么是领导力?二战盟军欧洲最高指挥官也是也是美国第34任总统的艾森豪威尔认为“领导力就是让别人心甘情愿地为你干活的艺术”。 美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说:“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方”。也有人说“领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术”。

如果说战略就是定位、取舍、目标,那执行力就是力度和刚性,在形成共识后,没有强力的措施和动力是无法将战略落到实处的,而领导力这是心和柔的艺术。用心工作、用心管理、用心经营、用心与同事交往,则“复杂”的领导力就会变得简单、易行。

千言万语的领导力归结到一点就是如何做人,这是领导力的底线;如何带队伍,让团队充满活力和升级;如何实现目标;如何以最小的代价实现目标;这个目标还要与企业整体利益相平衡。

 

如果做到了这一点,“VUCA时代战略体系的魔鬼三角方程” 就能够使你的企业随需而变,整体一致面对市场。
 

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